Webpage: StormPartner

Du hittar hemsidan för Stormpartner HR-support här:
http://stormpartner.se

fredag 19 oktober 2018

AD 2018 nr 49, Konkurrensklausul och skadestånd

 (Saxad från Vinges Nyhetsbrev Anställning och förmåner okt 2018)

Frågorna i målet i korthet

Fyra arbetstagare hos ett låsföretag sade upp sig och började arbeta i ett konkurrerande företag. Den första frågan i målet var om två av arbetstagarna, som haft konkurrensklausuler i sina anställningsavtal, var skyldiga att betala avtalsvite till sin tidigare arbetsgivare. Den andra frågan gällde om de fyra arbetstagarna var skyldiga att betala skadestånd för brott mot lojalitetsplikten.

Bakgrund
De fyra arbetstagarna, A, B, C och D, hade arbetat i verksamheten sedan början av 2000-talet. A hade tidigare ägt verksamheten, men överlåtit denna genom en inkråmsöverlåtelse år 2010. I samband med överlåtelsen ingick A och B nya anställningsavtal som innehöll konkurrensklausuler. C och D hade anställningsavtal utan konkurrensklausuler.

Under år 2014 sade de fyra arbetstagarna upp sig från låsföretaget. I september samma år startades ett konkurrerande företag, i vilket C och D blev ägare med positionerna styrelseordförande och VD. A och B anställdes i det konkurrerande företaget.

Låsföretaget gjorde gällande att arbetstagarna, innan deras anställning hos låsföretaget hade tagit slut och i samband med att det konkurrerande företaget startades upp, hade brustit i den lojalitetsplikt som följde av deras anställningsavtal, och att de därför var skyldiga att betala skadestånd för utebliven vinst och allmänt skadestånd till låsföretaget. Därtill gjordes gällande att A och B skulle betala avtalsvite till företaget eftersom de brutit mot sina konkurrensklausuler.

Arbetstagarna menade att de inte hade agerat illojalt mot låsföretaget och att det inte fanns något samband mellan deras agerande och den påstådda uteblivna vinsten. A och B anförde att låsföretaget inte kunde göra gällande konkurrensklausulerna mot dem, genom att bland annat hävda att konkurrensklausulerna var oskäliga enligt 38 § avtalslagen.

Arbetsdomstolens slutsats
Skäligheten i konkurrensklausulerna
Arbetsdomstolen inledde med att konstatera att en konkurrensklausul inte får sträcka sig längre än vad som är skäligt. Det fastslogs att vägledning som utgångspunkt bör tas från 2015 års kollektivavtal, men att detta inte nödvändigtvis är tillämpligt beträffande konkurrensklausuler i kommersiella avtal. För att bedöma en konkurrensklausuls skälighet måste en helhetsbedömning göras och denna praxis präglas av en starkt restriktiv syn. Omständigheter som ska beaktas är bland annat arbetsgivarens berättigade syfte med konkurrensbegränsningen och om någon kompensation till arbetstagaren utgår. Vidare konstaterade domstolen att konkurrensklausuler vid företagsöverlåtelser normalt sett är tillåtna enligt konkurrenslagen.

Arbetsdomstolen bedömde skäligheten i de aktuella konkurrensklausulerna var för sig. Beträffande A ansåg domstolen att konkurrensklausulen var skälig. Avtalsvite skulle därför utgå, eftersom A brutit mot konkurrensklausulen genom att starta upp och arbeta i en konkurrerande verksamhet. Vid skälighetsbedömningen beaktade domstolen bland annat att A innan inkråmsöverlåtelsen varit ensam aktieägare till verksamheten. Konkurrensklausulen måste därför ha varit av avgörande betydelse vid verksamhetsöverlåtelsen. Arbetsdomstolen tog även i beaktande att A genom verksamhetsöverlåtelsen fick betydande ersättning för bland annat goodwill, och att det överenskomna avtalsvitet som högst skulle komma att uppgå till hälften av denna goodwill.

Beträffande B gjorde Arbetsdomstolen en annan bedömning. Den konkurrensklausul som låsföretaget tecknat med B innebar att B under två års tid efter anställningens upphörande inte fick ta anställning eller starta eller bedriva med låsföretaget konkurrerande verksamhet. Domstolen konstaterade att en bindningstid om två år i och för sig är lång, men inte så lång att tiden som ensam faktor gör klausulen oskälig. Mot bakgrund av att B inte fått någon ersättning vid verksamhetsöverlåtelsen, att B inte hade särskilda kundrelationer och inte heller fick någon ersättning under konkurrensklausulens bindningstid, ansåg Arbetsdomstolen dock att konkurrensklausulen var oskälig enligt 38 § avtalslagen. Konkurrensklausulen skulle därför inte tillämpas, vilket resulterade i att B inte hade någon skyldighet att erlägga ett avtalsvite.

Brott mot lojalitetsplikten

Domstolen inledde med de rättsliga utgångspunkterna i frågan om brott mot lojalitetsplikten. Dessa innebär bland annat att en arbetstagare som under sin anställningstid bedriver verksamhet som konkurrerar med arbetsgivaren i allmänhet bryter mot lojalitetsplikten. Följden för brott mot lojalitetsplikten är att arbetstagaren blir skyldig att ersätta sin arbetsgivare för den ekonomiska skadan som uppstår till följd av brottet. Det måste utredas om förlusten som arbetsgivaren säger sig ha drabbats av är en direkt följd av att arbetstagaren har agerat illojalt eller om skadan hade uppkommit ändå, till exempel på grund av att arbetstagaren rättsenligt avslutar sin anställning.

I det aktuella målet fann Arbetsdomstolen att brott mot lojalitetsplikten hade förekommit, i vart fall vad gäller två av de tidigare arbetstagarna, A och C. Dessa hade bevisligen medverkat till förberedandet av den konkurrerande verksamheten innan deras anställningar hos låsföretaget upphörde, bland annat genom att delta i möten med banker beträffande finansieringsfrågor för det nya bolaget. Domstolen konstaterade att den konkurrerande verksamheten inte hade kunnat startas upp så snabbt utan det illojala agerandet av C. Med anledning av detta var A och C ”i princip skadeståndsskyldiga” för den skada som låsföretaget hade lidit på grund av detta. Domstolen konstaterade dock att låsföretaget inte hade lyckats visa vilken ekonomisk förlust som företaget hade drabbats av till följd av arbetstagarnas illojala agerande. Av denna anledning utgick inget ekonomiskt skadestånd till företaget för brott mot lojalitetsplikten.

Vinge kommentar: Arbetsdomstolen bekräftar att en konkurrensklausul kan vara skälig trots att den avviker från principerna i 2015 års kollektivavtal om den är ett led i en affärsmässig uppgörelse, exempelvis vid överlåtelse av en rörelse. Därutöver konstaterar domstolen att förberedelser av konkurrerande verksamhet under anställningen kan vara brott mot lojalitetsplikten, bland annat om förberedelserna medför att den konkurrerande verksamheten har kunnat påbörjas tidigare än vad som annars hade varit möjligt. Rättsfallet kan anses vara en utvidgning av arbetstagarens lojalitetsplikt, eftersom Arbetsdomstolen nu konstaterar att även mindre kvalificerad planering, såsom kontakt med finansieringsinstitut, kan vara ett brott mot lojalitetsplikten. Arbetstagare bör av denna anledning vara försiktiga när det gäller planering av en konkurrerande verksamhet i slutskedet av sin anställning.

Det kan noteras hur viktigt det är att som företag lägga fram bevisning om vilken skada som företaget har lidit till följd av ett lojalitetsbrott. Om det saknas bevisning som styrker den ekonomiska skadan eller förlusten utgår inget skadestånd även om brott mot lojalitetsplikten kan konstateras.

För personlig kontakt och stöd, kontakta StormPartner AB : 
Mail: info@stormpartner.se 
Hemsida: http://stormpartner.
 

tisdag 14 mars 2017

EU-domstol: Företag får förbjuda religiösa symboler

Källa: Omni.se (Utan kommentar här)

Företag inom EU har rätt att förbjuda att anställda bär religiösa symboler på arbetsplatsen. Det slår EU-domstolen fast i en dom i ett belgiskt fall, rapporterar AFP. 

Beslutet gör det möjligt för företag att förbjuda att en person bär t.ex. en muslimsk huvudduk på jobbet. Fallet gäller en kvinna som arbetade på ett företag som hyrde ut receptionstjänster till företag och där det fanns en oskriven regel om att de anställda inte fick bära synliga politiska, filosofiska eller religiösa symboler.
I ett parallellfall från Frankrike konstateras samtidigt att det inte räcker med att hänvisa till en kunds önskemål för att sparka någon som vägrat ta av sig huvudduken. Det franska fallet handlar om en kvinnlig ingenjör på en konsultfirma, vars huvudduk drog på sig klagomål från en kund TT
 

Risk för missuppfattningar .....

Nio gånger högre tjänstepension i Danderyd än i Överkalix  
skriver både DN och SvD idag 14 mars. 

"Gigantiska löneskillnader"​ enligt samma artiklar där Collectum som står för pressreleasen ger sitt stöd för slutsatserna. 

I själva verket beror skillnaderna i hög grad på konstruktionen av ITP2 som ger 65% i pension på löner över ca 36 tkr/mån där den allmänna pensionen inte ger något. Märkliga slutsatser tycker jag och kanske vore det intressant att titta på medianlöner snarare än snittlöner. 

Artiklarna spär på motsättningar i samhället vilket inte är något vi behöver enligt min uppfattning.


Här kan man läsa artikel i Svenska Dagbladet (länk).


För personlig kontakt och stöd, kontakta StormPartner AB : 
Mail: info@stormpartner.se 
Hemsida: http://stormpartner.
 

torsdag 9 februari 2017

Risk för lägre pensioner !

Den av regeringens föreslagna finansskatt riskerar att ytterligare försämra pensionerna

Jag ska erkänna min bristande insikt och kunskap om konsekvenser av regeringens förslag (febr 2017). Men bara tanken att ytterligare urholka pensioner och försämra förvaltningen för redan plågade kommande pensionärer är absurd tycker jag.

Redan nu är pensionen som en normalavlönad person som jobbat hela livet låg och blir svår att klara sig på. Tidigare generationer har sett om sina hus bättre men alla födda efter 1953 får allt sämre pensioner.

Försäkringsbolaget Folksam t ex menar att finansskatten blir en pensionsskatt (länk).

– Vi ägs av kunderna. Den här kostnaden kommer oundvikligen leda till höjda försäkringsavgifter, säger Mojtaba Ghodsi, ansvarig för public affairs på Folksam. Han förklarar att 15 procent skatt på lönekostnader, vilket är grunden i förslaget, skulle innebära en kostnad på cirka 300 miljoner SEK per år för företaget som har 4 000 medarbetare. 

– Den värsta effekten är att det kommer att innebära sämre utfall på tjänstepensionen, alltså mittdelen av den välkända pensionspyramiden. Det är snarare en pensionsskatt, säger Mojtaba Ghodsi.

Här kan man läsa mer om skatten på Sv Näringslivs hemsida (länk).

För personlig kontakt och stöd, kontakta StormPartner AB : 
Mail: info@stormpartner.se 
Hemsida: http://stormpartner.
 

tisdag 12 april 2016

Kulturen äter strukturen till frukost (P Drucker)

HR Bloggen Sverige om företagskultur (länk)

Läs gärna inlägget på HR-bloggen om företagskulturens betydelse för verksamheten. 

För personlig kontakt och stöd, kontakta StormPartner AB : 
Mail: info@stormpartner.se 
Hemsida: http://stormpartner.

torsdag 31 mars 2016

Ny AFS om "Organisatorisk och social arbetsmiljö"

De nya reglerna gäller från 1 april 2016


Det nya regelverket finns i en AFS, dvs en föreskrift från Arbetsmiljöverket. Reglerna kan likställas med lag och gäller därmed alla företag och organisationer i arbetslivet.

I grunden handlar de nya reglerna om en förstärkning av reglerna om "Systematiskt arbetsmiljöarbete" som utkom 2001 (AFS 2001:1).   I denna finns det regler om hur arbetsgivaren regelbundet ska undersöka och bedöma och åtgärda risker i verksamheten. 

Reglerna i den nya föreskriften:


  • Kunskaper: Arbetsgivaren ska se till att chefer och arbetsledare har kunskaper om hur man förebygger och hanterar ohälsosam arbetsbelastning samt hur man förebygger och hanterar kränkande särbehandling.

  • Mål: Arbetsgivaren ska också ha mål för den organisatoriska och sociala arbetsmiljön för att  främja hälsa. I detta arbete ska arbetsgivaren ge arbetstagarna möjlighet att medverka i arbetet. 

Detta är en sammanfattning av de nya reglerna. AFS 2015:4 - Organisatorisk och social arbetsmiljö - finns att ladda ner i sin helhet på nätet.

För personlig kontakt och stöd, kontakta StormPartner AB : 
Mail: info@stormpartner.se 
Hemsida: http://stormpartner.

onsdag 23 mars 2016

Hur man lyckas i partnerägda företag

anders
Anders Nordlund, VD och delägare i Cliff Design.


Intervju med Anders Nordlund, VD och delägare i Cliff Design!

”Hur vi lyckats som medarbetarägt företag och betydelsen av delägarnas vision inför nästa kliv”!


Cliffdesign är ett annorlunda partnerägt designkonsultföretag med 22 anställda. De har en spännande story och kunder som tillhör några av de mest kända varumärkena i världen, de är stolta över sitt oberoende och har sin hemvist vid Kaserntorget i hjärtat av Göteborg. De har gjort det få vågar och lyckas med. Ett gäng medarbetare köpte ut verksamheten för 7 år sedan från en ekonomisk skakig koncern och har sedan dess kombinerat sin passion för design med stabil ekonomi och tillväxt. Vi i Ledarskaparna vet att det finns många partnerdrivna bolag som sliter med sin ambition att växa och vill lyfta fram ett exempel som lyckats men som samtidigt står inför sitt nästa kliv organisations- och styrningsmässigt.

Jörgen Svedberg (Ledarskaparna) fick en pratstund och en kopp kaffe med Anders Nordlund, delägare och VD på Cliffdesign. Anders har valt att träffas på Avalon Hotel, ”det är en bra puls här i en genomtänkt omgivning”.

Vad är ditt roligaste minne under dina år i VD rollen för Cliffdesign?
Emellanåt manifesterar vi vår framgång genom sammankomster eller event. Det är en starkt belönande känsla när vi tillsammans får känna att det vi gör är framgångsrikt. I vardagen är det lätt att jobba på med problemlösning och kommande projekt och missa att lyfta blicken och faktiskt se allt vi uppnår.  När vi samlades för att fira det senaste verksamhetsåret var det garanterat ingen av oss delägare som ångrade att vi vågade ta steget för sju år sedan.

Kan du ge exempel på någon av de tuffaste utmaningarna du haft i VD rollen?
Att bevara och utveckla vår företagskultur under ekonomiskt svårare perioder samt att hålla drivkrafter vid liv. Sedan en tid tillbaka är antalet delägare i minoritet jämfört med antal anställda och vi arbetar ute hos flera olika kunder vilket gör det svårt med det gemensamma, oavsett om det handlar om kultur eller beslut som alla behöver involveras i. Vi har också haft några tuffare perioder och då gäller det att klara att kommunicera och enas kring vad vi ska göra utan att ge avkall på det vi långsiktigt tror på.

Över tid har ni vuxit och varit lönsamma i en tuff bransch där många känner sig kallade. Hur har ni lyckats med det?
Genom vår tro på design och ett konsekvent agerande över tid har vi positionerat vårt varumärke på ett sätt som öppnar dörrar. Vi har hela tiden satt kundernas varumärke i fokus, det deras kunder ska uppleva. Vi har även, under hela tiden, arbetat med att hitta vägar för att ta till vara den kollektiva erfarenheten vi hela tiden bygger. I vår värld kan detta vara nyckeln för att hantera snabba svängningar.

Ni har fått några prestigeuppdrag för starka internationella varumärken som t.ex. BMW och Mercedes-Benz utifrån ert kontor i Göteborg. Varför vände de sig till er?
Förtroende och nyfikenhet. Vi har andra intressanta kunder som gärna berättar om hur vi jobbar och vi vågar göra annorlunda saker som vi vet får uppmärksamhet. Trots att lejonparten av våra affärer sker lokalt och nationellt så har vi under längre tid byggt och vårdat vårt internationella nätverk genom att medverka vid internationella mässor. För att hitta ny inspiration och för att följa med i utvecklingen är detta viktigt då vår strävan är att vara experter inom design. Att det dessutom innebär spännande projekt är en drivkraft internt och jag tror att potentialen är stor att växla upp framöver.

Ni är ett ägarlett bolag, drygt 1/3 av de anställda är delägare inklusive dig själv. Utifrån ett lednings- och VD perspektiv, kan du ge exempel på vad det innebär för dig och er?
Övergången från en majoritet av delägare till en majoritet av anställda har inneburit en helt annan typ av ansvarstagande som arbetsgivare. Även stabilitet och tydlighet i arbetsvillkor är speciellt viktigt för oss med tanke på att det är hård konkurrens om duktiga medarbetare. Det har också inneburit att vi inte längre kan vara lika snabba i vår beslutsfattning som tidigare, jag behöver se till att alla involveras i större frågor. Det tar tid men de är också det som skapar engagemang för frågan, brister vi här stannar ”bollarna” upp efterhand.

För något år sedan arbetade ni i ägargruppen fram ett sk. Ägardirektiv och en ny vision. Varför gjorde ni det?
För att få kontroll på vår egen utveckling. I och med vår tillväxt har behovet av mål och riktlinjer växt. För att kunna definiera dessa behövde vi en ordentlig bas i form av en vision alla ställde sig bakom. Om alla vet vart vi ska är det enklare att agera i det stora och det lilla. Visionen ska fungera som ett verktyg för att hålla ihop organisationen, att ge alla utspridda konsulter en gemensam inriktning och något vi tillsammans vill sträva emot.  Vi i ägargruppen har också haft behov av att tillsammans tydliggöra vad vi vill med bolaget i nästa steg. Första steget har vi fixat och vi ville varken stanna upp eller att det skulle blir för spretigt på vägen framåt.

På vilket sätt har arbetet med Ägardirektivet påverkat hur ni leder bolaget?
Det har gett oss en tydlig riktning vilket hjälper oss i all typ av beslutsfattande. Tanken är att det framåt kommer att fungera än mer som ett verktyg, en slags ram för mig i VD-rollen som gör det lättare att prioritera och agera utan att behöva stämma av med alla delägare. På detta sätt kan ej insatta delägare vara bekväma med beslut som fattas i andra forum då vi vet att ramverket finns där för att uppnå våra gemensamma mål.

Ni är på gång att bilda en mindre ledningsgrupp, varför gör ni det?
Av flera skäl kan jag inte- och ska inte leda verksamheten själv. En målsättning med visionsarbetet var att, genom ett tydligt mål, kunna agera proaktivt istället för reaktivt. Att forma en mindre, beslutsfattande grupp med tät kommunikation är en ytterligare förstärkning på den vägen.

Vilka tips skulle du ge till andra som leder verksamheter där många jobbar på distans ute hos kunderna?
Se individerna, kommunicera era mål och agera konsekvent! Se till att hitta ett sätt som fungerar för dig när det gäller att ha kontakten och få en känsla för vad medarbetarna behöver för att motiveras och känna sig delaktiga.

Och har du några tips till de som leder ”partnerdrivna” bolag på väga att växa till den storlek ni har?
Se till att alla delägare är ambassadörer för bolaget och vill åt samma håll så att bilden som förmedlas blir den samma. Det finns svårigheter med att många skall vara med och bestämma men samtidigt är det en oerhört stark kraft att många arbetar mot samma mål, vi får inte glömma bort någon av de här två sakerna. Således, skynda långsamt och se till att alla delägare jobbar i den riktning ni kommit överens om.

Är det något annat du vill lägga till?
I vårt visionsarbete har det varit viktigt att vi själva gjorde jobbet. Vi tog hjälp utifrån för att få någon som kunde moderera oss och visa oss vägen framåt. För mig som VD och ägare innebar det att jag kunde koncentrera mig på innehållet som ägare istället för att hålla ihop och leda möten som VD.

Hela texten hämtad från Ledarskaparnas blogg: Länk här

För personlig kontakt och stöd, kontakta StormPartner AB : 
Mail: info@stormpartner.se 
Hemsida: http://stormpartner.